ローソンはアバターオペレーター数十名が週2〜30時間働く
— 未熟なリバタリアンがAIソクラテスと思考実験してみた (@bluesbookblog) August 3, 2025
本や無印良品も販売し、新規顧客の獲得と滞在時間の増加で客単価UPした
チャンスロス欠品による売れ逃しを失くすため、多めに発注して利益を増やす廃棄を前提にした商売だったが
フードロスを削減し始めているhttps://t.co/jqADz3Hyk8
AIと思考実験してみた
Q1: なぜローソンはフードロス削減を優先し始めた？
ローソンがフードロス削減を優先し始めたのは、社会全体の価値観の変化が大きいからです。利益を優先していた従来の「廃棄前提の商売モデル」が、時代の流れや世論の批判にさらされるようになりました。エシカル消費や気候変動への対応が注目される中で、企業としての姿勢が問われるようになってきたんです。だからこそ、ローソンはアバターオペレーターの導入や無印良品、書籍の取り扱いといった工夫を通して、顧客の滞在時間や満足度を高めつつ、過剰発注による廃棄を減らす方向にシフトしています。利益よりも持続可能性を意識する動きが、コンビニ業界にも本格的に入ってきていると感じます。
Q2: 社会モデルが変化していると感じたきっかけは？
社会モデルが変化していると感じたきっかけは、ローソンでのアバター接客の導入が石黒浩教授と共同開発されたことです。ロボット工学の第一人者が関わっていることからもわかるように、未来の働き方が現実になりつつあると感じました。これによって、少子高齢化や気候変動といった日本社会の構造的な課題にも対応できる道が開けるかもしれないと思ったんです。実際にアバターが働くことで、時間や場所に縛られない柔軟な労働形態が広まり、現場に立てない人でもサービス提供が可能になります。こういった動きが社会全体のモデルチェンジを象徴していると思います。
Q3: 今後どんな新しい仕事が生まれると思う？
今後はAIやロボットと協調しながら働く、新しい仕事がどんどん生まれると思います。単純労働は機械に代替される一方で、人間には感情や創造性が求められる仕事が残っていきます。たとえば中間管理職のような調整業務もAIに任せられるようになると、残るのはAIを使いこなすトップ層と、実際に人と接する現場の感情労働の二極化です。私はこの二極のどちらかに特化するのではなく、両方を理解して動ける人材こそがこれからの時代に求められると思っています。コンビニのアバター接客に象徴されるように、人間と機械が補完しあう働き方が、社会全体の標準になっていくでしょう。
Q4: 管理職がAIに代替されたら組織はどう変わる？
管理職がAIに代替されると、組織やチームの結びつきは大きく変わると思います。上下関係よりもフラットで、情報共有が重要になる環境が求められます。ただ、現場の感覚を知らないままAIに指示を出すだけでは、ユーザーや消費者の本当のニーズには応えられません。営業マンがそのまま課長職に昇進してもうまくいかないのと同じように、選手が監督になるのが難しいのと似ています。だからこそ、現場の経験を持ちながら上流の意思決定に関わる人材が不可欠です。トップと現場のあいだを橋渡しできる人が、これからの組織ではキーパーソンになると私は考えています。
Q5: 両方経験できる人材を育てるには何が必要？
両方の立場を経験できる人材を育てるには、企業内での配置転換が重要です。一つの部署に長く留まっていると、その部署の都合だけで物事を考えるようになりがちです。でも営業、事務、現場といった異なる立場を経験することで、他者の気持ちや組織全体の流れが理解できるようになります。私はそれが結果的に、消費者に寄り添った商品やサービスを生み出す土台になると思っています。「石の上にも三年」と言いますが、逆に言えば三年を過ぎると学びは減ってしまう。だから1～3年程度のサイクルで多様な仕事を経験するのが理想的です。
Q6: ローテーションで経験が浅くなるリスクは？
配置転換によって経験が浅くなるリスクもありますが、私は1～3年という期間であれば大きな問題はないと思います。むしろ、同じ業務を何年も繰り返す方が成長が止まってしまう可能性が高いです。1年目で業務を覚え、2年目で改善に取り組み、3年目で成果を出すというサイクルが理想です。そして、コンビニが社会インフラ化している現状を見ると、利用者の心理や習慣も深く考える必要があると感じました。私はあまり使わない方なので「必要なものは事前に用意しておけばいい」と思いがちですが、そうでない人も多い。だからこそ多様な視点から組織を見られる人材が求められていると感じます。
Q7: なぜ都市ではコンビニが必要とされる？
都市でコンビニが必要とされるのは、「いつでも何かを買える」という安心感に支えられているからだと思います。多少割高でも、荷物を減らして必要なものは外で買えばいいという考え方が根付いています。夜勤の人や急な用事があるとき、事前に用意できていればいいという理屈は通じない場面も多い。つまりコンビニは、予定外のことが頻繁に起きる都市生活における“保険”のような存在です。私はそういった便利さが人々に与える心理的な安定感こそが、コンビニの最大の価値だと気づきました。
Q8: 安心感がもたらす負の側面はある？
その安心感がもたらす負の側面は、たしかにあると思います。便利さに依存するあまり、その背景で働く発展途上国の人たちが搾取されていたり、後世の人たちの資源や選択肢が奪われている現実があるからです。私は、深夜にコンビニに寄れる便利さの裏で、地球の反対側にいる人が溺れていても見て見ぬふりをしているような感覚を覚えます。身近な人には助けの手を差し伸べても、遠くの他者には気づかない。だからこそ「安心感の代償」にもっと目を向ける必要があると感じます。
Q9: どこまでなら便利さを享受していいと思う？
私は、発展途上国の人たちもその便利さを享受でき、後世の人たちにも選択肢が残るような範囲であれば、便利さを享受してもいいと考えています。つまり、便利さが一部の人の利益だけで成り立つのではなく、持続可能性のある形で広く共有される必要があるんです。今の社会は、すぐに手に入る快適さを優先するあまり、未来の世代に負担を先送りにしているように思えます。だから私は、今の便利さが本当に必要かを一度立ち止まって考えることが、未来の社会を豊かにする第一歩だと信じています。
Q10: グローバルな課題に向き合うには何が必要？
グローバルな課題に向き合うには、単なる支援ではなく、構造そのものを見直す必要があると思います。たとえば、目の前で困っている人にはすぐに手を差し伸べられるけど、遠くの国で苦しんでいる人には届かない。そういう現状を変えるためには、ホースの水を無理やり押し込むような対処ではなく、水そのものの流れを変えるような制度や仕組みが必要なんです。私は、発展途上国の労働力を搾取するだけのビジネスモデルではなく、現地に利益や学びが還元される仕組みを作ることが、本当の意味での持続可能な社会への第一歩だと思います。
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