本 要約【決断の本質】マイケル A ロベルト #151

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3社会科学
2022.07.25
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概要

「結論」よりも「プロセス」を問え！失敗の理由は迷いや不安、組織の壁、情報の錯綜にある。不確実な世界での努力は報われないこともある。成功する意思決定プロセスの条件や実践的なガイドラインが多くの事例から見えてくる。この本はリーダーやマネージャーだけでなく、組織に関わる全ての人に革新的な人間行動論を提案する。

第3者の立場で考える

2022年8月
2022年8月

違和感を感じれば、科学者モードに切り替えて感情抜きの論理100%で考えます！

2022年10月
2022年10月

判断に迷ったときは、論理100でも考えて平均を採用します！

2023年7月
2023年7月

判断に迷ったときは、論理100でも考えて再考します！

認知スタイルの違いを受け入れる

2022年8月
2022年8月

①論理9感情1②論理7感情3③論理5感情5④論理3感情7⑤論理1感情9の5段階で考えます！

2022年10月
2022年10月

時と場合で変わることを前提に、自分②兄④親友1③親友2④で考えます！

2023年7月
2023年7月

今の自分は基本②で、仕事ならより論理、私用ならより感情で考えています！

失敗は4段階で事後点検する

2022年8月
2022年8月

続けていきます！

2022年10月
2022年10月

失敗のネガティブ体験だけでなく、成功のポジティブ体験も1日1つしています！

2023年7月
2023年7月

正も負も1日1つラ→点→般→運(最悪と最高、今回)→責→検→誇って振り返っています！

使えない経験を知る

2022年8月
2022年8月

記憶より日記やブログの文章を信頼し、行動していきます！

2022年10月
2022年10月

記憶だけでなく日記やブログの文章を参考にし、平均した行動を考えます！

2023年7月
2023年7月

記録を優先するため、1日と1週間、1カ月、3ヵ月、1年前の日記やブログを振り返ります！

拡散的思考から収束的思考をする

2022年8月
2022年8月

3択肢目を考えてから判断するようにします！

2022年10月
2022年10月

現状と論理100、感情100の3択は考えるようにします！

2023年7月
2023年7月

単一の解決策で決めず、ネットで調べて3択にしてから行動します！

ひろきとソクラテスの対話：感情と論理、知識と想像力

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ひろき：
マイケル・ロベルトさんの『決断の本質』という本を紹介します。この本では、認知スタイルの違いを受け入れることが重要だと述べています。人によって情報処理や問題解決のパターンが異なり、例えば食事の選択でも論理的に決める人と、個人的な価値観で決める人がいる、と説明されています。この本を読んでから、相手が論理と感情のどちらに偏っているのかを考えながらコミュニケーションを取るようにしています。

ソクラテス：
素晴らしいアプローチですね！ロベルト氏の指摘する認知スタイルの違いを理解し、それをコミュニケーションに活かすことは非常に重要だと思います。相手の認知スタイルをどのように見極める工夫をされていますか？また、そのスタイルに応じてどのようにコミュニケーション方法を変えていますか？

ひろき：
考えているところを「聞いて聞いて」と言ってくる人は、感情で考える傾向が強い印象を受けます。一方で、必要なことしか話さない人は論理的な傾向が強いと認識しています。私は、最初は5対5ぐらいの割合でバランスを取ってコミュニケーションを始め、その後、相手のスタイルに合わせて割合を変えていくようにしています。

ソクラテス：
そのアプローチは非常に賢明ですね。最初に5対5のバランスで相手に接し、その後、相手の反応に応じてバランスを調整することで、より効果的なコミュニケーションを図ることができると思います。相手の認知スタイルを見極める際、具体的にどのようなサインや言動に注目してバランスを変えていくのか、もう少し詳しく教えていただけますか？

ひろき：
感情を抑えて論理的に対応する施設では、論理的な方に傾いていく印象があります。感情的に反応する人は、感情が強く表れる傾向があるように感じます。私は、仕事の場ではなるべく無駄な会話を避けていますが、時々人間的な感情が表れてしまうことがあります。そうしたとき、自分が感情的な面も持っていることを実感します。

ソクラテス：
あなたの観察と自己認識はとても鋭いですね。特に、疲れやストレスがたまると、意識的なコントロールが難しくなり、感情が表に出てしまうというのは多くの人が経験することだと思います。疲れやストレスがたまる状況で、感情が表に出ないようにするために、どのような対策やリフレッシュ方法を取り入れていますか？

ひろき：
意識を保てている時は論理的に振る舞うことができますが、疲れてくると感情が出てしまいます。人間的な部分が根底にあるからだと思います。会社では、仕事は生活費を稼ぐためのものだと割り切り、なるべく効率的に動くようにしていますが、それでも感情が表れることがあります。

ソクラテス：
とても共感できるお話です。意識的に論理的に振る舞おうとする一方で、人間的な感情が根底にあることを自覚されている点は、自分をよく理解している証拠ですね。感情が表れてしまうとき、その状況やトリガーをどのように認識し、コントロールするためにどんな工夫をされていますか？

ひろき：
感情を出して後悔した際は、後で日記に記録するようにしています。どんなことがサインになっているかを認識すれば、それを抑えることができるからです。また、深呼吸を習慣化することで、感情的に行動する前に一拍置くことができるようになります。

ソクラテス：
その方法はとても効果的ですね。感情をコントロールするために自分の行動を振り返り、深呼吸で冷静さを保つ習慣を身につけることで、より合理的に行動できるようにしているのは素晴らしいです。これにより、意識的に感情を抑えたい場面でも冷静に対応できる確率が高まるでしょう。これまでに深呼吸や日記記録を実践することで、特に役立ったエピソードや成功体験があれば教えていただけますか？

ひろき：
例えば、職場の同僚が雑談しているときに、自分も知っている話題だからと参加しようと思っても、それを我慢することができます。こうした雑談に参加しても、職場関係が良くなるだけで、それ以上の成果は生まないことが多いからです。その時間を読書や映画鑑賞に使って、自分の世界を広げることに使った方が有意義だと考えています。このように、時間を効率的に使うことで、自分の目標達成に向けて着実に進んでいると感じています。

ソクラテス：
それは非常に効率的で自己制御が利いたアプローチですね。職場での雑談に参加する誘惑を抑えることで、自分の時間をより有意義な活動に使い、成長や目標達成に集中できているのは素晴らしいことです。次に、時間を効率的に使うことで、具体的にどのような成果や成長を実感していますか？

ひろき：
まず、1日1冊の本を読むことから始めました。続けるうちに、1冊を読むのが容易になり、今では1日に3冊ほど読むことができるようになりました。しかし、それ以上の読書をするよりも、映画や漫画を通じて想像力を育てることが現実理解を深めるのに役立つと考え、今は1日1冊に抑えるようにしています。読書を続けることで、読むスピードが上がり、効率よく知識を得ることができています。

ソクラテス：
それはとても素晴らしい進歩ですね。日々の努力が実を結び、読書の速度や理解力が向上し、さらに多様なメディアからも学びを得ることで、より深い認識が得られるようになったのですね。このように効率的に学び続ける姿勢が、あなたの目指す知識や理解の深化に繋がっているのだと思います。次に、本、映画、漫画などの異なるメディアから得られる認識の違いについて、具体的にどのような違いを感じていますか？

ひろき：
本からは現実的で正確な知識を得られる印象です。一方で、映画や漫画、特にSF作品からは、未来を予見するような想像力を得られると感じています。例えば、昔のSF作品に描かれた技術が現代で実現されていることも多く、今後もそうした技術の発展が続くと思います。現実的な知識を得るために読書を続けつつ、未来を想像する力を養うために映画や漫画を取り入れる、このバランスを保ちながら学び続けていきたいと考えています。

ソクラテス：
そのアプローチは非常にバランスが取れていて効果的ですね。現実的な知識を本から得る一方で、映画や漫画からは未来への想像力を養うことができるという視点は、これからの技術や社会の変化に対応するためにも重要です。これまでに映画や漫画の影響で、現実の出来事や技術の発展について特に印象に残っている事

例や学びがあれば教えていただけますか？

ひろき：
例えば、『アベンジャーズ』シリーズに登場する技術や超人の能力は、今後実現されていくのではないかと感じています。また、アイアンマンが登場しても世界が安定するのではなく、むしろ超人が増えて危機が増していくという点は、現代の核保有国が増えている状況と重ねて理解することができます。フィクションを通じて現実世界をより深く理解し、未来を考える上で非常に役立っています。

ソクラテス：
非常に興味深い視点ですね。フィクションの映画や漫画を通じて、現実世界の技術や社会状況をより深く理解し、現実とフィクションの関連性を見出すことができるのは、まさに想像力と知識を結びつける素晴らしいアプローチだと思います。あなたのこのアプローチを続けることで、さらに多くの洞察を得られるのではないでしょうか。

これが、今回のやり取りをブログ記事にまとめたものです。内容がわかりやすいように、中学生でも理解できるカジュアルな文章でまとめました。それぞれの発言を時系列に従って記載し、対話の流れをそのまま反映させています。

商品の説明

内容（「BOOK」データベースより）

なぜ、失敗するのか?―「結論」よりも「プロセス」を問え!重要な決断が下された後で、どうにも腑に落ちない思いを抱いたことがないだろうか。「どうして、あの時、あんなバカな決断をしたのだ?」と。なぜ、判断を誤ったのか。なぜ、決めたことが実行されないのか。さまざまな局面で人が直面する、迷いや不安、組織の壁、錯綜する情報、議論の迷走…。世界の不確実性を前に、それでも必死に「答え」を見出そうとする努力は、しかし、必ずしも報われるとは限らない。―真に重要なのは、意思決定の「結論」ではなく「プロセス」なのである。ケネディの誤算、エベレスト登山隊の悲劇、ジャック・ウェルチの改革、コロンビア号の惨事、ノルマンディー上陸作戦…。ビジネスだけでなく、多種多様な分野の事例研究によって著者が到達したのは、人間性の本質に迫る、透徹した洞察である。本書で示される「成功する意思決定プロセス」の条件と、「意思決定の4C」をはじめとする実践的なガイドラインは、リーダーやマネジャー勿論、組織に関わるすべての人に多大な示唆をもたらすに違いない。いわゆる意思決定論やリーダーシップ論を超えた、画期的な人間行動論である。

抜粋

　議論が錯綜し、会議はまとまらないまま延々と続く。誰かが発言すると、反対意見のある者が敵対心を露に刺々しい言葉を口にする。全然ロジカルでない感情論のように思うが、いちいち割って入るのも面倒だ。なぜ、こんな気まずい雰囲気になってしまうのだ?
　とはいえ、決断しなければならない。思い切って自分の判断を述べる。一方で、妥協案かな、と心の中で薄々感じている自分がいる。参加者たちは黙っている。なんだか不服そうな表情も見えるが、口は開かない。だが、気にしている時間があるか?
　とにかく採決をとったら、皆も納得したようだ。決定事項を確認し、なんとか会議を終えることができた。もっとも、その翌日には、議論を蒸し返すメールが何通も送られてきたのだが……。

　決められない。決めたことが実行できない。そんな悩みに直面したことが、ビジネスパーソンであれば、きっと誰にもあるだろう。そのとき、あなたは、周囲の皆は、どのように対処しただろうか。

　「優れたリーダーの不在」が嘆かれて既に久しい。
　企業の不祥事や、政界の混乱、プロ野球やサッカーの試合模様など、さまざまな出来事の中に、私たちは「リーダーの不在」や「間違った決断」を見出す。そして同様の問題が自分の身の回りにもあることに気づき、ため息をついたりする。
だが、「優れたリーダー」や「正しい決断」とは、どのようなものなのか?

　織田信長や西郷隆盛、『三国志』の曹操や劉備、チャーチル、吉田茂、アルフレッド・スローン、等々の名を私たちは「偉大なリーダー」として挙げることができる。誰より明晰で先見性があり、「正しい決断」を下して困難な状況を打開し、先が見えない情勢の中で進むべき道を照らし、組織を混迷から救い出す。そして、強力なリーダーシップで、決断したことを実行に移す。そんなリーダー像を思い描くことができる。

　このように、偉人や著名なリーダーの言動からリーダーに求められる資質を導き出そうとしたのが、伝統的なリーダーシップ論であった。彼らに共通する何かを探り、それをいかなる状況でも指導力を発揮するための条件だとする考え方である。
　これに対して、状況に応じて意思決定のスタイルや重視するものは異なるべきであるとする、状況対応型のリーダーシップ論がある。組織には、効率化・合理化が求められる時期と、過去の成功モデルの見直しと大きな変革が求められる時期がある。そのような組織状態の変化に応じて求められるリーダーシップも異なるという考え方だ。また近年では、部下を支援するサーバント型、組織活性化を促すファシリテーター型のリーダーシップも提唱されている。

　だが、それらのリーダーシップ論を実践に応用しようとするとき、それは往々にしてイメージばかりの精神論や、いわば小手先の会議テクニックに終始してしまう。
　いずれにしても、不確定要素が複雑に絡み合い、変化の激しいこの時代において、一人で正しい決断を下すのは容易ではない。また、不確定要素が存在するということは、その時点での意思決定に唯一絶対の解はありえず、そのような解を追求すること自体に無理があるのだ。

　では、何をもって「自分は正しい決断をした」と言えるのか?
　本書の著者は、リーダーにとって重要なことは、どんな決断を下すかではなく、どうやって決断を下すか、その意思決定のプロセスを決め、自制心をもって運営することであると説く。つまり、偉大なリーダーの「決断の本質」とは、その決断の「内容」ではない。はじめから自分の答えを押しとおすのではなく、同僚や専門家から多様な意見を引き出すための「プロセス」を準備し、様々な技術・手法を用いながら、最後の決断に至るまでの過程を正しく運営することなのだ。

　本書が興味深いのは、企業における意思決定のみならず、NASAのスペースシャトル・コロンビア号の大惨事やエベレスト登山隊の悲劇、ケネディ大統領の失策などの事例について研究し、意思決定を難しくする人間の心理・行動や組織文化についての洞察と、本来リーダーが手を打つべき具体的な手段を明らかにしている点だ。それらは民間企業や公共機関などに限らず、すべての組織を率いる者にとって明確な指針となるだろう。

　もう一度、自分達が行った過去の意思決定を振り返ってみてほしい。自信をもって「正しい決断をした」と言い切れるだろうか。部下は意思決定の結論に納得していただろうか。皆のコンセンサスを得て、決めたことはうまく実行されただろうか。
　本書に従えば、決断の内容に反対していた人でさえ、その実行に同意し、組織全員が実現にむけて一体となって取り組むことができるようになる。現代のリーダーに求められているのは、そのような意思決定手法を組織全体に浸透させることなのだ。
(「日本語版　訳者まえがき」より)

著者について

ハーバード・ビジネススクール教授。経営学総論、経営意思決定、ビジネス戦略のコースで教鞭をとる。特に注力している研究テーマは戦略的意思決定プロセスとトップマネジメント・チーム。ハーバード・ビジネスレビュー、リーダーシップクォータリー等に寄稿多数。また、モルガン・スタンレー、ノバルティス、世界銀行をはじめ多数の組織でリーダーシップ開発プログラムを実施しているほか、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ロッキード・マーティンなどの顧問を務めている。ハーバード大学経営学修士号およびハーバード・ビジネススクールの博士号を取得。修士課程に在籍時、学部生に経済理論入門コースを教え、優秀な教育指導者に贈られるアリン・ヤング賞を二度受賞した。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

ロベルト,マイケル・A.
ハーバード・ビジネススクール教授。経営学総論、経営意思決定、ビジネス戦略のコースで教鞭をとる。特に注力している研究テーマは、戦略的意思決定プロセスとトップマネジメント・チーム。ハーバード・ビジネスレビュー、リーダーシップクォータリーなどに寄稿多数。また、モルガン・スタンレー、ノバルティス、世界銀行をはじめ多数の組織でリーダーシップ開発プログラムを実施しているほか、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ロッキード・マーティンなどの顧問を務めている。ハーバード大学経営学修士号およびハーバード・ビジネススクールの博士号を取得。修士課程に在籍時、学部生に経済理論入門コースを教え、優秀な教育指導者に贈られるオーリン・ヤング賞を2度受賞した(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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