在庫と業務費用を減らし、販売でお金を作り出す割合スループットを増やすのでない
— 未熟なリバタリアンがAIソクラテスと思考実験してみた (@bluesbookblog) August 17, 2025
①制約条件を見つける
②制約条件をどう活用するか決める
③他の全てを②の決定に従わせる
④制約条件の能力を高める
⑤ボトルネックが解消したら①に戻る
※惰性が原因の制約条件を生まないhttps://t.co/kQylbiZZ8E
AIソクラテスと思考実験してみた
Q1: 企業の究極の目標はスループットではない？
企業の究極の目標は単なる在庫削減や業務費削減ではなくスループット最大化だと定義できる。なぜならスループットは「売上高から真の変動費を引いたもの」であり、利益や成長の源泉になるからだ。例えばTOC（制約条件の理論）では①制約条件を特定し②活用方法を決め③他の工程を従わせ④能力を高め⑤解消したら再び探すという5ステップで、最終的には販売でお金を生み出す流れを強化する。この視点から考えると、在庫やコスト削減は手段であり、ゴールは利益率と成長余地を生み出すスループットの拡大にある。
Q2: 在庫削減より制約条件の解消が重要な理由は？
企業に必要なのは在庫や費用の削減よりも制約条件を解消し続ける仕組みである。なぜなら制約条件を改善すること自体がミッションやビジョンの実現につながるからだ。例えば株価ばかりを意識すれば短期成果に偏るが、ボトルネックを継続的に乗り越える姿勢が顧客からの長期的な信頼につながる。制約条件の解消を繰り返すプロセスを「効率化」ではなく「ビジョンとの接続」として設計することで、単なるコストカットではなく中長期的な成長戦略へと進化できる。
Q3: ボトルネック思考が経営に必要な理由は？
制約条件を発見する力が経営者に必須なのは、それがミッション・ビジョンの実現を阻む最大の壁だからである。多くの人は仕事や実験において「どこが制約か」を考えず、時間という資源を無自覚に浪費している。例えば大学の研究でも、手順を先に動かして制約を特定しない人は成果が出にくい。同じように経営でも、制約を意識できないと無駄な多忙さに陥り、本質的な改善が進まない。経営者には「制約を資源とみなし解消する」というマインドセットが欠かせない。
Q4: 制約条件を組織に浸透させる方法は？
制約条件を見極める力を組織に浸透させるには教育や仕組みで習慣化することが重要だ。なぜなら個人の意識だけに頼ると制約の発見が属人的になり再現性が失われるからだ。例えばトヨタ生産方式ではカイゼン活動を通じて全員が現場のボトルネックを探す仕組みを持つ。同じように会議の評価制度やプロジェクト管理ツールに「制約発見」を組み込み、従業員が自然とボトルネック思考を持てるようにすることが浸透への近道になる。
Q5: 成長のために能力以上の負荷を与えるべき？
人材の成長には本人の限界を超える挑戦を与えることが効果的だ。理由は過剰な仕事量に直面することで初めて制約条件を認識し、その活用や強化を考えざるを得なくなるからである。例えば新任リーダーに通常業務以上のプロジェクトを任せれば、既存の方法では対応できず、優先順位や仕組みの改善を模索することになる。負荷を与えることで「④の制約条件の能力強化」に注目せざるを得ない状況を作り出せる。
Q6: 持続可能な挑戦環境を作るには？
挑戦を促す環境を持続させるには、過度な負荷ではなく持続可能なストレッチ目標を設計することが必要だ。なぜなら限界を超えすぎれば燃え尽きや離職のリスクが高まるからだ。例えば目標を現状比1.1倍程度に設定すれば、既存のやり方では届かず工夫が必要だが、到達可能性は残るため成長が促される。このように「挑戦的だが実現可能なライン」を保つことが持続的な人材開発につながる。
Q7: 6〜7割達成可能な目標の効果は？
6〜7割達成可能な目標設定は背伸びを促しつつ失敗を許容する文化を育てる効果がある。理由は完全達成を求めないことで心理的安全性が生まれ、挑戦を継続できるからだ。例えばハーバード・ビジネス・レビューで紹介された事例では、日本企業が目標を6〜7割の達成率を想定して設定し、達成できなくても許容する仕組みを導入していた。その結果、従業員は実現不可能な高い目標にも挑戦しやすく、学習や改善を通じた成長が生まれる。
Q8: 花王の挑戦重視の評価制度とは？
花王の評価制度は「挑戦せず成功するより挑戦して失敗する」ことを評価する点に特徴がある。理由は挑戦度と学習プロセスを人事評価に組み込むことで、社員全員に科学者のような実験マインドを持たせる狙いがあるからだ。例えば新規アイデアを社長に直接提案できる社内ピッチ制度を用意し、達成率6〜7割を想定した目標設定と連動させている。これにより失敗を恐れず挑戦し、経営資源を最大限に活かす姿勢を引き出している。
Q9: 短期成果を求める投資家をどう扱う？
短期的な成果を強く求める投資家から資金を受けないという選択が企業にとって有効になる。なぜなら経営者側も投資家や顧客を選ぶ主体であり、長期ビジョンに共感する人を集めることが持続的成長につながるからだ。例えば株式会社コテンがコテンラジオを通じて共感型の資金提供を募っている事例は、新しい資本主義の形を示している。こうした形で資金提供者を選び、短期志向ではなく共感と長期視点を重視する仕組みが必要になる。
Q10: 地球環境を制約条件とした経営のあり方は？
現代の最大の制約条件は地球環境であり、企業はスループット最大化と環境負荷最小化の両立を目指すべきである。なぜなら気候変動や資源枯渇を無視した成長は持続可能性を失い、長期的に企業価値を損なうからだ。例えば再生可能エネルギーを利用した製造やカーボンニュートラル経営に取り組む企業は、収益性と環境配慮を同時に実現しようとしている。アインシュタインが「新しい時代には新しい思考が必要」と述べたように、資本主義も環境という制約条件を前提に進化する必要がある。
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