アインシュタイン「アイデアは組み合わせ遊び」と言った
— 未熟なリバタリアンがAIソクラテスと思考実験してみた (@bluesbookblog) August 5, 2025
Netflixは①ジムの会員制②Amazonのオンライン注文③🇯🇵のDVD規格④コンテンツを一元管理するデータベースの馴染みあるモノを掛け算した
Microsoftのナデラは毎朝2人の経営者に期待しているスタートアップを聞いているhttps://t.co/zjzU0yrrKH
AIと思考実験してみた
Q1: なぜ「組み合わせる力」は一部の人にしか残らないのか？
子どもの頃には誰もがレゴやジェンガなどを通じて自然に「組み合わせて遊ぶ力」を持っていたと思います。でも成長する中で、その力が失われてしまう人も多いんです。理由は、家庭や学校といった教育環境が、自由な発想よりも管理や効率を優先するから。例えば予測不能な行動を取る子は親や先生にとって手間がかかるので、「こうしなさい」と型にはめられがちです。その結果、自由な発想や試行錯誤の力が抑えられてしまう。でも社会に出て自分で何かを生み出す立場、たとえば経営者やスタートアップの起業家になると、むしろその「組み合わせ力」が求められるようになる。つまり、子どもの頃に当たり前に持っていた力を、社会に出てから改めて取り戻す必要があると感じています。
Q2: 教育や家庭はなぜ「組み合わせ力」を抑えてしまうのか？
教育や家庭が「組み合わせる力」を抑えがちなのは、子どもを管理しやすくするためだと思います。自由な行動は予測しづらく、トラブルの元になることもある。親も先生も限られた時間とリソースの中で多くの子を見ないといけないので、どうしてもルールや枠にはめたくなる。例えば学校では正解のある問題に答えることが求められ、創造的な発想よりも「間違えない」ことが評価されがちです。そうすると、自由に組み合わせて考えるよりも「言われたことをこなす力」が育つ。一方で、社会に出てイノベーションを起こすような人たちは、決まった枠にとらわれない発想が必要になる。だからこそ、管理がラクな教育環境では育ちづらい力が、後から重要になるという矛盾を感じます。
Q3: 組み合わせ力を失う子と保てる子の違いは？
組み合わせ力を保てるかどうかは、やっぱり親や先生、学校など育つ環境が大きく影響してると思います。自由な発想を認めてくれる大人に囲まれて育った子は、そのまま創造的な思考を維持しやすい。逆に、正解ばかり求められる環境では、その力が失われがちです。また、最初に入る会社もめちゃくちゃ大事です。最初の職場で新しいアイデアを歓迎する文化に触れれば、自然と挑戦的な姿勢が身につく。でも最初の職場が「前例通りにやることが正解」というタイプだったら、その後もそういう行動パターンを引きずってしまう可能性が高い。だからこそ、どのような教育を受け、誰と働き始めるかが、組み合わせる力を育てられるかの分岐点になると感じています。
Q4: 組み合わせ力を後から取り戻すには？
組み合わせる力を後から取り戻すには、まずその力が評価される場所に自分を置くことが重要です。例えば、私が面白いと思ったのが、花王が導入していた「目標を6〜7割の達成率で設定する制度」。この制度が面白いのは、失敗してもOKという前提をつくることで、社員が挑戦しやすくなっている点です。挑戦しやすいからこそ、自分のこれまでの経験や知識を自由に組み合わせて新しいアイデアを出しやすくなる。しかもそれを社長に直接プレゼンできる機会があるというのも、挑戦を後押ししてくれる。こうした「失敗を恐れずアイデアを出せる環境」にいることが、失われた組み合わせ力を回復させるカギになると感じました。
Q5: 失敗が許容される文化が根付きづらいのはなぜ？
失敗を許容する文化って理想だけど、それを実現するのは結構難しいと思います。理由は、そんな文化を機能させるには一定以上のスキルや自律性を持った人が必要だから。Googleのような企業は、社員が自走できるレベルの人たちで構成されているから、心理的安全性が成果につながる。でも、そうじゃない環境で「失敗してもいいよ」と言ってしまうと、本当に意味のない失敗が増えて、逆に優秀な人たちのリソースが後始末に取られてしまう。だからこそ、ある程度の能力を持った人同士でないと、失敗を前提とした制度や文化は成り立たないと思います。つまり、制度だけまねしても、中の人の質が伴ってなければむしろ逆効果になる可能性があるんです。
Q6: なぜ心理的安全性が逆効果になることがある？
心理的安全性って、言いたいことを自由に言える環境だけど、それが効果を発揮するのはメンバーが自律的に動ける場合に限られると思います。スキルが不足していたり、責任感がない人が多い環境でそれをやってしまうと、ただの不満のはけ口や無責任なアイデアの温床になりがち。たとえば、失敗しても大丈夫だと誤解されたまま進んでしまうと、組織にとって致命的なミスが生まれることもある。そうなると経営陣や上司がその後処理に追われ、組織全体のパフォーマンスが下がってしまう。だからこそ、心理的安全性を本当に活かすには、一定の能力や責任感を持つ人たちがいる前提が必要なんです。それを見極めずに取り入れると、むしろ逆効果になりかねないと思います。
Q7: 自走できる人同士でもチームが崩れる理由は？
自走できる人同士でもうまくいかない理由は、人間関係や相性の問題が大きいと思います。どれだけ能力があっても、人としての感覚や価値観がズレていれば、ぶつかる可能性は高い。最近ではDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の考え方が重視されていて、多様な人が混ざることで長期的には組織が強くなるっていう視点もある。でも今この瞬間に成果を出すとか、ストレスなく働くという短期的な視点だと、相性が悪い人との協業はやっぱり難しい。だからこそ、自走できることに加えて「誰と組むか」もめちゃくちゃ重要だし、それを選べる環境にいること自体がすごく幸せなことだと改めて感じています。
Q8: 短期最適と長期最適はどう分けて考えるべき？
短期最適と長期最適、どちらを選ぶかは最終的に経営者のビジョン次第だと思います。自分がそのビジョンを描く立場にいれば、どっちを優先するかを自由に決められる。だから私は、誰かに評価される会社員よりも、自分で起業したり副業したりして、自分自身で評価軸を設計する方が向いてると感じます。その方が、自分の中で矛盾がない物語をつくれるし、働く相手も選べる。長期視点で組織を成長させたいなら多様性を重視するし、短期的に結果を出したいなら相性のいいメンバーと集中する。大事なのは、自分でその判断基準をコントロールできる立場にいること。だから私は、経営というフィールドに魅力を感じているんです。
Q9: なぜ経営者は「物語を設計」できるのか？
経営者が物語を設計できるのは、評価軸や行動方針を自分で決められるからだと思います。例えば会社員だと、どうしても会社や上司の評価基準に合わせないといけないけど、経営者は自分でルールをつくれる。それに加えて、自分が何をやってきたのか、それをどう捉えるかを言語化できることも大きい。たとえば「自分は組み合わせる力が得意」と言語化できる人は、それを軸に仕事や人間関係を組み立てられる。逆に言語化できない人は、外からの評価に流されやすく、自分の軸がブレやすい。だから私は、物語を設計できる人は、過去と現在を矛盾なくつなぐ言語力を持っていて、それが自分らしい選択や行動を支えていると思っています。
Q10: 言語化の力に差が出る理由は何か？
言語化の力に大きな差が出るのは、日頃からどれだけ思考を言葉にしてきたかの積み重ねだと思います。たとえば私は、何かに挑戦したときに「なぜこれを選んだのか」「どんな意味があったのか」をよく自分に問い直す癖がある。これって、物語を組み立てる訓練にもなる。一方で、そういう習慣がないと、自分の行動の背景や意味を説明できず、他人に伝えることも難しくなる。言語は人間の想像力を広げる一方で、ナショナリズムや戦争の正当化にも使われてきたように、強力な道具でもある。だからこそ、その力をどう使うかが個人の物語を左右する。言語化できる人は、自分の世界を自分で再構築できる力を持っているんだと思います。
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