発明家と資本家が未来を作る
— ひろき@AIと思考実験してみた (@bluesbookblog) June 17, 2025
スタートアップは成功率80%の課題5つのクリアがいる80%の5乗の法則で32%が生存する
複数人で挑む群戦略を取り、最低限の試作品を作るリーンスタートアップにする
ベンチャー投資は千三つと言われ、1倍未満64%、10倍以上のホームラン4%生まれるhttps://t.co/P31pPBZslV
1850年、ハイリスクハイリターンの捕鯨産業が起源で船900隻中🇺🇸675隻だった
— ひろき@AIと思考実験してみた (@bluesbookblog) June 17, 2025
Clearcoが広告費のため、株式を切売りして権利を譲るのに疑問を感じた
有望なビジネスのデータを提供させ、24時間以内に100万〜10億円を振り込み、毎月の売上から投資元本を利息6%で回収しているhttps://t.co/P31pPBZslV
AIと思考実験してみた
Q1: なぜスタートアップには5つの課題があるの？
スタートアップが本当に大きな価値を出すには、単純な課題ではなく、難易度の高い5つの壁を超える必要があるからです。1つか2つの壁なら個人や大企業でもなんとか対応できますが、5つともなると一人の能力や既存の企業体制では対応しきれない領域になってきます。たとえば既存製品と競合したり、リスクを理由に投資判断が鈍ったり、技術的ハードルが高すぎたりと、課題は複数のレイヤーにまたがって現れます。だからこそ、それぞれの強みや弱みを補い合えるような多様性のあるチームで臨む必要があり、共同創業が有効な戦略になります。
Q2: スタートアップの5つの課題ってどんな内容？
5つの課題には技術の壁、事業リスク、組織の制約、市場への適応、資金調達の難しさなどが含まれます。たとえば技術的には実現が難しくても、個人は既存の事業とのカニバリを気にせず挑戦できる一方、大企業は社内政治や既存製品との調整の中で新しい挑戦が後回しにされがちです。また、リスクを嫌う文化では、将来的に有望でも初期段階の投資が見送られてしまいます。こういった理由で、複数の障壁を同時に乗り越えるには個人でも既存企業でも難しく、スタートアップの存在意義がそこにあると思っています。
Q3: 共同創業チームはどう役割分担すべき？
共同創業には「ビジョナリー」と「ツッコミ役」の両方が必要だと思います。ビジョナリーは情熱とビジョンで人を惹きつけ、物語を語る役割を持ちます。一方、ツッコミ役は現実を見据えてデータや数値で進捗をチェックする役割を果たします。この両者がいることで、共感だけでなく実感にも基づいた推進力が生まれ、ビジョンが現実化しやすくなります。たとえば私も、夢を語る仲間と、冷静に指標を見て調整する仲間がいたからこそ、理想論に陥らず前に進めた経験があります。
Q4: ビジョンが実感に変わらない時の問題点は？
共感から実感への変換がうまくいかないと、創業チームの間でお金や方向性をめぐる衝突が起こりやすくなります。ビジョンに共感してスタートしたはずが、現実の成果が見えなければ「これ本当にうまくいくの？」という疑念が生まれます。私も聞いた話で、友人同士で創業したチームが資金の配分や生活優先の価値観の違いで仲違いした例があります。だからよく「友人とは起業するな」と言われるんだと思います。お金が絡むと人は変わるし、家庭を持つと価値観も変わって当然なので、それを前提に関係性を設計する必要があります。
Q5: 衝突を防ぎながら共同創業を続けるには？
最終的には「このビジョンにどれだけ本気で共感し、信じられるか」がカギになると思います。強く共感できていれば、一時的な収入の増減や苦しい時期を乗り越えるモチベーションになります。面白い事例としては、Clearcoという会社が広告費のために株式を手放さなくてすむ資金調達手法をとっている点が挙げられます。これにより創業者はビジョンを保ったまま資金を得られ、外的要因でぶれずに進めるのです。このように制度設計の工夫で、信念に基づいたチーム運営を支えることも可能だと感じています。
Q6: 株式を手放すことのメリットは？
株式を手放すことには、従業員のモチベーションを高めるという大きなメリットがあります。社員が自社株を持つことで、企業の成長がそのまま自分の資産の成長につながり、強いコミットが生まれます。私も「従業員に自分ごととして働いてもらうには？」という問いに対して、ストックオプションはかなり有効な仕組みだと考えています。実際、急成長しているスタートアップの多くがこの方法を活用しており、報酬以上の価値を従業員が実感するきっかけになっています。
Q7: 金銭的インセンティブのデメリットは？
お金だけを動機にすると、もともとあった内発的なやる気が失われてしまうリスクがあります。つまり、お金のために働くようになると「なぜこの会社で働きたいのか」という根本の問いに向き合わなくなり、生産性や創造性が下がる可能性があるのです。たとえば好きで始めた活動が仕事になると、急に楽しくなくなってしまうことがありますよね。それと同じで、外発的な動機が強すぎると情熱が続かなくなる。だから企業は、内発的な動機を損なわない設計が必要だと思います。
Q8: オンラインサロンはなぜやる気が続くの？
オンラインサロンが面白いのは、参加者が「お金を払ってでも関わりたい」と思っている点です。お金を払うことで、関与する資格や意味が強化され、その活動に対して自発的に取り組むようになります。これは会社が給料を払うのとは真逆の構造で、内発的な動機を活かしやすい形だと思います。たとえば、西野亮廣さんのサロンなどは、参加者が主体的にアイデアを出し、イベントや商品づくりにも関わっています。これは新しい組織の形として、もっと注目されるべきだと思います。
Q9: オンラインサロン型の組織に足りないものは？
このモデルが長く続くには、ただ熱意を集めるだけでは足りません。継続的な価値提供、関係性のアップデート、信頼ベースの運営など、持続可能な仕組みが必要です。たとえば参加者が増えすぎて関係が希薄になると、最初の「親密な共感」が失われてしまうことがあります。また、運営側も常に新しい刺激や学びを提供しないと、熱量が下がってしまう。だから、情熱と設計の両輪が求められるし、それがうまくかみ合ってこそ新しい組織形態として成立するのだと思います。
Q10: Clearcoの資金調達モデルの意義は？
Clearcoが面白いのは、スタートアップが株式を手放さずに資金を得られる点です。彼らは広告費用に困っている企業に対して、売上データをもとに迅速に資金を振り込み、売上の一部から回収するモデルをとっています。これにより、創業者は自分のビジョンや支配権を失わずに済むし、投資家との利害衝突も回避できます。私はこの仕組みが、ビジョン重視で動く起業家にとって新しい希望の道になると感じました。自分の夢を実現するために、なるべく妥協せずに進める仕組みって、やっぱり大事ですよね。
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