最大限の自由と最大限の責任を与える
— ひろき@AIと思考実験してみた (@bluesbookblog) June 24, 2025
Xmasは経営陣含め全員が電話を取る
20%の時間を仲間と絆を築くために使う
バスに適切な人を乗せれば、満員のバスは自分で考えて進む
文化と価値観・顧客中心のマインドセット・顧客がつくる予算編成の責任のトライアングルに更新したhttps://t.co/t9iU6Gojos
AIと思考実験してみた
Q1: 自由と責任のバランスはどう崩れる？
自由と責任のバランスが崩れるのは、それを悪用する従業員や顧客が現れたときだと思います。全員に平等に自由が与えられているからこそ、制度を正しく使う意識が重要で、そこにズレが生じると組織全体にひずみが出るんです。たとえばザッポスでは、退職金をあえてインセンティブとして用意することで、制度の本質を理解しない人には辞めてもらい、本気で働きたい人だけが残る仕組みをつくっていました。そうすることで、最大限の自由を与えても責任を持って行動できる人が自然と集まり、組織がまとまる。制度そのものよりも、それをどう運用するかがバランスを左右するんだと思います。
Q2: トップが自由と責任を支えるには？
トップが自由と責任の文化を支えるには、自らがそのルールに忠実であることが何より大事です。口だけでなく行動で示すことで、従業員はその姿勢に共感し、行動をまねるようになります。ザッポスのトニー・シェイはクリスマスにも電話対応し、CEOであることを隠さず、顧客と直接話していました。靴の返却対応で困った時は現場のスタッフに教えてもらうという姿勢を持っていて、上下関係をつくらず、共に働く仲間として接していました。こうした一貫性のある行動が、文化の信頼性を高めていたと感じます。
Q3: トップが変わったら文化はどうなる？
トップが変わると文化も揺らぐ可能性が高いです。特に創業者のようにビジョンと行動が完全に一致していた人が去ると、その一体感が失われるリスクがあります。私はトニー・シェイのような創業者が文化を築く力を持っていたと感じますし、雇われのCEOだとどうしてもその理念に100%共感しきれない面もあると思います。だからこそ、新しいトップが就任する時には、何を引き継ぐか、何を変えるかを明確にしないと、従業員から「前の方が良かった」と思われてしまう。その判断軸を組織全体で共有しておく必要があると思います。
Q4: トップ交代に向け制度は何を残すべき？
トップが変わっても文化が継続するようにするには、どの文化を残し、どの文化を見直すかの基準を制度化しておく必要があります。私は、自分がCEOだったとして「自分を首にできる組織」を作ることが理想だと考えています。具体的には、従業員から定期的にアンケートを取り、「この企業らしさ」は何か、「これがなくなったら違和感がある」といった声を集める。それを明文化していくことが大事です。そうすれば創業者が去っても、その企業の「らしさ」がしっかりと次の世代に伝わっていくと思います。
Q5: 数値化できない文化はどう扱う？
数値化できない文化にこそ、本当の価値があると私は思います。人間は機械とは違い、定量化できない空気感や微妙なニュアンスを読み取る力がある。こうした「空気のような文化」が他社に模倣されにくく、競争優位の源泉になっていると感じます。だからこそ、その文化が少しでも変化したときに「何か違う」と違和感を持つことが大切です。その違和感をできるだけ言語化し、従業員同士で共有しておくことで、目に見えない文化を組織全体で守ることができるようになります。
Q6: 違和感を言語化する力はどう育まれる？
違和感を言語化する力は、日常の行動や会話の中で育まれていくものだと思います。私は、自由と責任の文化が根づいている組織では、日頃からフィードバックが自然に行われていて、その延長で「あれ、なんか違う」と感じた時にすぐ共有できる空気があると感じます。たとえばザッポスのように、毎日の仕事の中に仲間との絆を築く時間（20%）があると、信頼関係が深まり、意見も言いやすくなる。こうした日常の積み重ねが、「空気の違い」を察知し、それを言葉にする力を養っていくのではないでしょうか。
Q7: 自由と責任の文化を保つには？
自由と責任の文化を保つには、それを日常的に体験できる制度や習慣が欠かせないと感じています。ザッポスでは、クリスマスでも経営陣を含めて全員が電話を取る文化がありました。これによって、役職に関係なく顧客と向き合う責任感が全員に共有されていたんです。また、誰が乗るかを重視した「バスのメタファー」も象徴的で、適切な人材が揃えば、満員でも自律的に進む組織になるという考えが根づいていました。つまり、文化を保つには理念だけでなく、それを支えるリアルな行動の場が重要なんです。
Q8: フィードバック制度はどう設計すべき？
自由と責任の文化を拡張するには、日常的なフィードバックの仕組みが重要です。私は、その仕組みが従業員同士の信頼に基づいていることが大切だと考えています。たとえば、単なる評価制度ではなく、普段から気づいたことを言い合える風土をつくること。何か違和感があったときに「これって前と違うよね？」と自然に共有できることが、文化の変質を防ぎます。ザッポスのように20%の時間を絆形成に使うなど、形式よりも「場」が用意されていることがポイントだと思います。
Q9: 制度の悪用をどう防ぐ？
制度が悪用されるのを防ぐには、制度を信じる人だけが残るように設計することが効果的です。ザッポスでは、退職金をあえてインセンティブにして「この会社に本気でいたいか」を自分に問い直す機会を与えていました。こうすることで、自由を与えても悪用せず責任を果たせる人だけが残る。また、顧客が企業の価値観に合わない場合は取引を断っても良いという判断も与えられていて、働く側にとってのインセンティブにもなっていました。信頼ベースの制度こそ、悪用されにくい仕組みだと思います。
Q10: 文化の持続と変化の境界は？
文化を持続させながらも必要な変化を受け入れるには、何が変えてよくて、何が変えてはいけないのかを明確にすることが重要です。私はその判断を従業員の声から汲み取るべきだと思っています。たとえば定期的なアンケートで「この文化がなくなったらザッポスらしくない」といった声を集めておく。そうすれば、トップが交代したときにも「これは残すべき文化だ」と客観的に判断できます。トップ一人の感覚で変えてしまうのではなく、組織全体の共通理解に基づいて文化を取捨選択していくことが、長期的な競争力につながると考えています。
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