TTPS徹底的にパクった上で進化させる
— ひろき@未熟なリバタリアンがAIソクラテスと思考実験してみた (@bluesbookblog) July 3, 2025
顧客・課題・価値提供の1つだけピボットする
マインドセットは同質、スキルセットは異質を目指す
実現が極めて難しい目標の月に届くムーンショットを狙わなければ、ちょっと頑張れば達成できる屋根に届くルーフショットにもならないhttps://t.co/vyRPBO6iEn
AIと思考実験してみた
Q1: ムーンショットだと思う目標は何ですか？
私がムーンショットだと思う目標は、「この世界から戦争をなくして、全員が自尊感情を持って生きられる社会をつくること」です。なぜなら、これは人間の本能や現代の「つながりすぎた社会」の性質と相反する部分が多く、実現が極めて難しいと感じるからです。例えば、男性は自分の子孫を残すために多くの相手と関係を持ちたがるという本能があり、女性は逆に一人の子を大切に育てる傾向があります。こうした性差の影響もあり、価値観の統一が難しいのです。だからこそ「最大多数の最小不幸」を目指す社会をつくるには、単に技術や仕組みを整えるだけでなく、人間の根源的な欲望とどう向き合うかが問われるのだと思います。
Q2: つながりすぎた社会は希望にもなり得ますか？
つながりすぎた社会は、確かに希望にもなり得ると考えていますが、それは集団の中に限られた話だと思います。というのも、進化論的に見れば、利己的な個体は集団内では生き残りやすいけれど、その集団自体が利他的でなければ、他の集団に淘汰されてしまうからです。だから、マインドセットが共有されていること、つまり「なぜそれをやるのか」に共感していることが大切で、それが集団内での信頼や協力を生む要素になります。企業でいえば、ビジョンに共感した人材が集まり、それぞれのスキルで実現に向かって動くことが理想です。そういう意味で、「マインドセットは同質、スキルセットは異質」が重要だと実感しています。
Q3: 「マインド同質・スキル異質」が機能する条件は？
この理想的なチーム構成が機能し続けるには、「最後までやりきる力」が最も大切だと考えています。なぜなら、企業やプロジェクトが順調な時は誰でも同じ方向を向けますが、環境が変わって右肩上がりが止まった瞬間、組織は崩れやすくなるからです。たとえば、売上が落ちたときでも、末端のメンバーまでが「自分たちのやっていることに意味がある」と信じられるかどうか。私はそれが「ビジョンへの共感」にかかっていると思っています。だからこそ、やりきる力を育てるには、マインドセットが共通していることが第一条件になる。トップが信頼されていないと、そのやりきる力は続きません。
Q4: ビジョンへの共感が揺らいだときの対処法は？
ビジョンへの共感が揺らいだとき、それを無理に取り戻すよりもまず「今の自分が本当にそこに共感できるのか」を考え直すことが大切だと思います。というのも、共感が揺らぐというのは、自分の価値観が変化してきているサインでもあるからです。もしそれに気づかずに盲信し続ければ、歴史的に見ても特攻隊のように、自分を犠牲にしてしまう危険があります。私は、それでもなお信じ続ける価値がある目標なのか、自分に問い直す時間を持つことがとても重要だと考えています。そうしないと、宗教のように「信じること」が目的になり、本来のビジョンを見失ってしまうからです。
Q5: 価値観の変化が本質か一時的かを見分けるには？
価値観の変化が一時的な感情か、本質的な変化かを見分けるには、「時間を置く」ことがいちばん有効だと感じています。たとえば、私は日用品であっても、すぐに買わずに1週間寝かせるようにしています。それでもなお必要だと思えるものだけを買う。そうすることで、本当に大切なものにだけお金や時間を使えるようになり、自分の判断軸が見えてきます。この習慣は、消費の抑制にもなりますし、衝動的な選択を避ける訓練にもなります。人生の大きな選択においても、同じで、時間が経っても変わらない思いにこそ、自分の価値観の本質が宿っていると思っています。
Q6: 自分の中で一番大切な価値観は何ですか？
私にとって一番大切な価値観は、「自分の時間とお金を、自分の意志で使うこと」です。なぜなら、それができて初めて、自分の人生を主体的に生きていると実感できるからです。たとえば、流されて物を買ったり、人に合わせて時間を消費していると、後になって後悔することが多い。でも、自分の中でじっくり考えて選んだことなら、たとえ失敗しても納得できます。この価値観は、仕事や人間関係、キャリアの選択などあらゆる場面で指針になってきました。だから私は、どんな小さなことでも「本当に自分がそれを望んでいるのか？」を問いかけるようにしています。
Q7: 理想の集団が崩れるのはどんなとき？
理想の集団が崩れるのは、「共通のビジョン」が信じられなくなったときだと思います。なぜなら、そのビジョンこそが集団をまとめる接着剤だからです。たとえば、会社の成長が止まった時、売上や数字という目に見える成果だけを軸にしていると、メンバーの熱意は冷めていきます。逆に、たとえ苦しい状況でも「このビジョンはまだ実現すべき価値がある」と信じられるなら、踏ん張れるはずです。だから、マインドセットが共有されていること、そしてトップがそれを一貫して体現していることが、崩壊を防ぐ鍵になると思います。
Q8: 利他的な集団が生き残る理由は？
利他的な集団が生き残るのは、そのほうが集団全体としての生存確率が高まるからです。一方で、個体レベルでは利己的なフリーライダーが得をするという矛盾もあります。私はこの構造を「入れ子構造」だと考えています。つまり、個体では利己性が残りやすく、集団では利他性が選ばれる。この考え方は企業や社会にも当てはまると思っていて、たとえば、企業は社会に価値を与える利他的な存在でなければ生き残れませんが、社内には利己的な行動をする個人もいます。そのバランスをどう取るかが、長期的な信頼や持続性に関わってくると感じています。
Q9: 同質マインドと異質スキルがなぜ重要？
「マインドセットは同質、スキルセットは異質」が重要なのは、多様なスキルを持つ人が一つの方向を向いて動くと、大きな成果が出せるからです。たとえば、企業においては、全員が同じような考え方と価値観で「このビジョンを実現したい」と思っている一方で、営業、エンジニア、デザイナーなど異なる能力を持った人たちが、それぞれの強みを生かして貢献する。私はこの状態が最も理想的だと思います。マインドがバラバラだと衝突ばかりになるし、スキルが均一だと前に進みません。その意味で、「同質×異質」の組み合わせは、組織がうまく機能する鍵だと感じています。
Q10: ビジョンに共感できる人を集めるには？
ビジョンに共感できる人を集めるには、まずそのビジョンを明確に、そして情熱を持って語るリーダーの存在が必要だと思います。なぜなら、人は感情に動かされて集まるからです。たとえば、Appleのスティーブ・ジョブズが描いた「世界を変える」というビジョンに、多くの人が惹かれたように、リーダーの語る未来が鮮明であればあるほど、それに共感する人が集まりやすくなります。また、共感は押しつけではなく、自然な理解から生まれるものなので、トップ自身がそのビジョンを体現し、言葉と行動が一致していることがとても大切だと思います。
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